PENGAMBILAN
KEPUTUSAN DAN PENGANGGARAN BERBASIS-SEKOLAH (Praktek di negara Kanada)
Kebanyakan fungsi sekolah Kanada di dalam
suatu sistem administrasi yang terorganisir, adalah, dewan sekolah menetapkan
kebijakan dan anggaran yang kemudian diatur oleh seorang cabang eksekutip yang
beroperasi ke luar dari suatu kantor pusat. Di bawah sistem ini, sekolah
menerima suatu alokasi staff (pengajaran, pendukungan dan pelindung/penasehat),
materi peralatan tertentu dan, beberapa biaya pemeliharaan atau renovasi untuk
merancang bangunan. Satu-satunya pengecualian umum adalah suatu fixed-dollar
alokasi untuk pengadaan material pembelajaran. Terlepas darihal tersebut,
campuran sumber daya yang ada pada sekolah ditentukan sesuai dengan rencana
anggaran yang dikembangkan.
Beberapa tahun terakhir, suatu sistem
alternatif untuk mendesentralisasi organisasi telah muncul dalam berbagai
format dan di bawah berbagai nama. Istilah seperti " penganggaran
berdasarkan sekolah," " manajemen berdasarkan tempat," "
manajemen berbasis sekolah" dan " pengambilan keputusan yang
didesentralisasi" semua telah digunakan untuk menguraikan sistem di bawah
sekolah yang diharapkan untuk merencanakan operasi mereka sendiri dan
mengembangkan anggaran mereka sendiri di dalam batas suatu total alokasi
anggaran yang disetujui oleh dewan sekolah [itu].
Alokasi ini boleh mencerminkan sejumlah
faktor, tetapi didasarkan sebagian besar pada sejumlah siswa berhubungan dengan
suatu peramalan nomor;jumlah dan jenis para siswa, siapa yang akan didaftar di
sekolah atas anggaran pada periode tahun pelajaran. Anggaran Sekolah harus
sesuai dengan jumlah alokasi, harus mengamati batasan hukum atau aturan,
perjanjian kolektif dan kebijakan daerah dan mungkin meliputi beberapa atau
semua kategori pembelanjaan berikut ( a) persediaan dan material yang
diperlukan untuk kegiatan dan program sekolah, ( b)modal dan peralatan yang
diperlukan atau diinginkan oleh sekolah, ( c) gaji, pinjaman, manfaat dan
biaya-biaya pengembangan profesional untuk memberi keterangan pada sekolah,
dukungan, dan staff pelindung sekolah umumnya didasarkan pada yurisdiksi
rata-rata biaya-biaya dibanding gaji yang nyata dari anggota staff individu), (
d) biaya penempatan kembali yang diperlukan untuk cuti sakit jangka pendek dan
tujuan lain, ( e) biaya-biaya kegunaan melayani, ( f) biaya bangunan dan biaya
pemeliharaan peralatan.
Sekali ketika membuat garis besar,
anggaran sekolah diuji dan disetujui oleh pengurus senior dan kemudian menjadi
bagian dari anggaran sekolah daerah yang diusulkan. Akhirnya, dewan sekolah
diminta untuk menyetujui suatu anggaran yakni suatu ringkasan yang terpisah
yang mengatur pembelanjaan sekolah masing-masing dan untuk berbagai fungsi (
misalnya, kurikulum, konsultasi, personil dan dukungan pelayanan sekolah,
pembelanjaan transportasi dan jasahutang lebih untuk keseluruhan daerah).
Tujuan
Tujuan dasar penganggaran school-based adalah untuk
melibatkan individu yang bertanggung jawab untuk menerapkan keputusan di dalam
kondisi real, dengan kepercayaan bahwa keputusan terbaik yang dibuat oleh mereka
yang adalah " yang terdekat dan memungkinkan untuk dilaksanakan" dan
oleh karena itu secara langsung dipengaruhi oleh konsekwensi keputusan itu.
Ketika proses berjalan dengan baik, kebanyakan keputusan mengalir melalui
sistem organisasi, dibanding dengan keputusan dari puncak ke bawah. Pelindung
Sekolah dilibatkan dalam memecahkan permasalahannya; para guru dilibatkan dalam
memecahkan permasalahan kelas; kepala sekolah dilibatkan dalam memecahkan
permasalahan sekolah yangbesar; dan pengawas dilibatkan membuat keputusan dalam
lingkup daerah. Penganggaran berbasis sekolah juga didasarkan pada kepercayaan
bahwa usaha peningkatan pendidikan akan lebih efektif dan awet jika
dilaksanakan oleh orang-orang yang merasakan kepemilikan dan tanggung jawab
untuk proses [itu].
Pada awalnya, sedikitnya, sistem
penganggaran berbasis sekolah sudah cenderung untuk dikembangkan dalam
yurisdiksi yang lebih besar di mana berbagai kesulitan dan permasalahan dalam
komunikasi birokrasi yang baik adalah paling nyata. Bagaimanapun, daerah yang
lebih kecil telah mengadopsi penganggaran desentralisasi dengan kepercayaan
bahwa suatu itu adalah suatu jalan yang lebih efektif untuk diterapkan.
Kebutuhan
Struktural
Pergerakan dari bentuk sentralisasi menjadi
bentuk desentralisasi pengambilan keputusan memerlukan beberapa perubahan di
(dalam) struktur organisasi.
Yang pertama hal ini berhubungan dengan
perpindahan otoritas. Jika sekolah diharapkan untuk diberi otoritas pengambilan
keputusan yang besar, otoritas pengambilan keputusan harus dilepaskan oleh
mereka di tingkatan bagian atas hirarki organisasi itu. Itu menjadi lebih penting lagi , sebagai contoh, dewan
komisaris itu membatasi diri mereka ke berbagai hal kebijakan dan menghindari
hal-hal yang operasional. Perubahan yang paling penting, bagaimanapun, harus
terjadi di level eksekutif itu. Suatu proses deregulasi diperlukan, eksekutip
cabang harus menyerah sebagian dari hak istimewa managerialnya dan harus
melepaskan kekuasaannya untuk membuat keputusan tingkat sekolah (school level) sesuai dengan peraturan atau kesanggupan.
Setelah membuka mekanisme pengambilan
keputusan terpusat (centralized), kantor pusat harus menggantikan mekanisme ini
yang dirancang untuk menasehati dan membantu mereka yang sekarang akan membuat
keputusan itu. Itu harus pula menciptakan struktur itu yang diperlukan untuk
memonitor keputusan dilakukan di tingkatan sekolah dan untuk memastikan bahwa
mereka adalah konsisten dengan kebijakan daerah dan batasan lain. Di dalam
yurisdiksi yang lebih besar, permasalahan logistik yang berhubungan dengan fungsi monitoring sering
perlu membagi daerah itu ke dalam sejumlah unit yang lebih administratif dapat
dikendalikan.
Kebutuhan
lain meliputi hal-hal berikut:
1. Dukungan Daerah secara Berkelanjutan
–perubahan fundamental dalam cara yang
ditempuh sekolah lokal dalam membuat keputusan harus didampingi oleh
pendukungan dari dewan sekolah dan pengawas itu.
2. pengembangan staff -- Dalam hal
manajemen berbasis-sekolah telah berhasil
maka perlu diikuti dengan pengembangan staf sebagai bentuk
investasi. Pelatihan dalam tugas
berfokus pada pengembangan perencanaan
dan ketrampilan pengambilan keputusan, bekerja ke arah konsensus, pengungkapan
pendapat, pemecahan persoalan, ilmu dinamika kelompok dan pembentukan regu.
Kepala sekolah mesti sudah menerima pelatihan tambahan di dalam ketrampilan
kepemimpinan.
3. Cara Penganggaran Baru – Penganggaran
berbasis sekolah berarti bahwa, sekali suatu keseluruhan anggaran daerah
dibentuk, sekolah individu mempunyai garis lintang lebih besar di (dalam)
menentukan bagaimana cara terbaik untuk menyebar sumber daya itu. Penekanan
bergeser dari belanjaan oleh rumusan (spending by formula) kepada membelanjakan
untuk mencapai sasaran khusus. Pada gilirannya, sekolah jadilah lebih
bertanggung jawab untuk hasil.
4. Waktu. Manajemen berbasis sekolah
dirancang untuk melibatkan keseluruhan masyarakat sekolah di dalam menetapkan
sasaran sekolah, mengembangkan program untuk menemukan sasaran hasil itu,
menerapkan program dan monitoring kesuksesan program. Adalah jelas nyata suatu
hal yang penting jumlah waktu harus komit dengan proses itu.
5. Akses ke Information— Keputusan akan jadi baik mesti dibangun sesuai dengan
informasi yang tepat. Suatu peran yang penting dari pengurus kantor pusat
adalah untuk memastikan bahwa sekolah menerima informasi akurat dan tepat waktu
untuk pengambilan keputusan mereka.
6. Komunikasi Penganggaran berbasis
sekolah adalah suatu proses inklusionari.Kepala sekolah, para guru, orang tua
dan anggota masyarakat menjadi yang dilibatkan membuat keputusan penting
tentang sekolah. Komunikasi sistematis antar semua orang telibat harus menjadi
prioritas tinggi.
Kemungkinan
Manfaat
Penganjur desentralisasi sudah mengenali
sejumlah manfaat dibandingkan dengan sistem sentralisasi
Manfaat yang paling sering dikutip
berhubungan dengan kebutuhan itu adalah bahwa sekolah dan masyarakat
menjadilebih terlibat secara langsung dalam proses perencanaan . Ini dapat
dilihat sebagai hal yang berharga dalam membantu sekolah untuk mengembangkan
suatu pengertian yang lebih jelas bertujuan, untuk menjadi lebih mengarahkan
diri sendiri (self directing), dan untuk menjadi lebih responsive dan merasa
terikat dengan memenuhi kebutuhan para siswa yang spesifik dan masyarakat.
Manfaat utama seperti itu, dikatakan, akan menghasilkan " keuntungan
kebetulan (spin off)" dalam kaitan dengan kepuasan kerja yang tinggi dan
perasaan kekeluargaan antar para guru.
Manfaat lain yang sering dikenali adalah
hubungan singkat birokrasi yang sering berhubungan dengan format organisasi
sentralistik. Sekolah dapat dengan mudah memperoleh peralatan dan persediaan
yang mereka percaya sesuai dengan
program yang mereka sudah memutuskan atau tawarkan. Lebih lanjut,
setelah direncanakan program itu dan menetapkan prioritas, sekolah akan
membelanjakan sumber daya yang tersedia secara lebih efektif.
Akhirnya, para pendukung menetapkan
bahwa desentralisasi melahirkan suatu format organisasi yang mau mendengarkan
dan logis. Sekali otoritas dan tanggung
jawab untuk keputusan [yang] operasional diserahkan di sekolah, maka sumber
daya dari kantor pusat adalah dipandang ada hanya untuk melayani kebutuhan
sekolah.
Keuntungan
dari penganggaranberbasis sekolah meliputi variasi yang berikut:
1. Secara formal mengenali wewenang dan
keahlian dari mereka yang bekerja pada sekolah individu untuk membuat keputusan
untuk meningkatkan pembelajaran.
2.Memberi para guru, anggota staff dan
masyarakat untuk meningkat masukan ke dalam keputusan.
3.Meningkatkan moril para guru sebab
anggota staff melihat mereka sebagai dapat memberikan dampak pada lingkungan
mereka.
4.menggeser penekanan dalam pengembangan
staff dengan menyertakan para guru secara langsung di dalam menentukan apa yang
mereka perlukan.
5.Membawa sumber-sumber keuangan dan
sumber daya pembelajaran sejalan dengan tujuan pembelajaran yang dikembangkan
dalam sekolah individu.
6. Memberikan program dan jasa lebih baik untuk para siswa.
7. Mendorong pengembangan dan
kemunculan para pemimpin baru pada semua
tingkat.
8.Mempunyai potensi meningkatkan mutu
komunikasi, terutama komunikasi informal.
9.Berperan untuk memberdayakan guru
dengan keuntungan penuh keahlian dari semua staff dan menyediakan otonomi dan
kebebasan untuk bertindak bagi para guru dengan lebih besar.
Bagaimanapun, pencapaian dari keuntungan
ini tergantung sebagian besar pada derajat tingkat otoritas untuk membuat keputusan yang , sesungguhnya,
didesentralisasi.
Bahaya
Dan kemungkinan Permasalahan
Oleh karena variasi rencana
desentralisasi yang telah dicoba, itu adalah agak lebih sukar untuk
mengartikulasikan berbagai kesulitan itu yang dapat ditemui. Kritikus,
bagaimanapun, sudah mengenali sejumlah bahaya dan permasalahan mungkin timbul.
Berbagai kesulitan utama dapat muncul
dari perubahan peran dewan sekolah di dalam memproses penganggaran. Di dalam
sistem sentralisasi, proses pengembangan anggaran memaksa dewan sekolah untuk
menguji kebutuhan bidang pendidikan sebelum
memutuskan pada tingkatan
perpajakan apa yang sesuai. Di dalam sistem desentralisasi, proses tersebut
dibalik: dewan sekolah menentukan sumber daya sebelum mereka mengetahui
kebutuhan sekolah, penganggaran di sekolah tidak bisa dimulai sampai setelah
wali sudah menyetujui sejumlah tertentu untuk dialokasikan, yang mana, tentu
saja, harus didasarkan pada suatu asumsi tingkat perpajakan.
Bahaya yang pertama, kemudian, adalah
bahwa dewan sekolah, karena tidak ada informasi, akan membuat suatu asumsi
salah tentang tingkatan perpajakan yang sesuai. Jika itu terjadi, mereka yang
bertanggung jawab untuk mengembangkan anggaran sekolah posisinya ditempatkan
untuk mempertunjukkan bagaimana alokasi tidak cukup dapat dibuat untuk bekerja. Dalam hal ini, desentralisasi dapat
digunakan untuk perpindahan dan untuk menutupi semua tanggung jawab untuk
keputusan [yang] tidak baik yang menyerang tingkatan organisasi bagian atas.
Suatu saat, dan berhubungan, kritik dari
banyak rencana desentralisasi adalah bahwa mereka memerlukan perencanaan itu di
tingkatan daerah dan perencanaan di tingkatan sekolah terjadi secara serempak.
Kritikus menetapkan bahwa kebutuhan seperti itu mengabaikan perencanaan yang benar sebagai suatu yang
berkelanjutan, linier dan memproses yang berurut. Perencanaan menyeluruh di
tingkat daerah perlu mendahului perencanaan terperinci di sekolah.
Langkah-Langkah Awal perencanaan adalah agak umum secara alami sebab mereka
harus didasarkan pada ramalan ketelitian siapa
berbanding lurus dengan ukuran populasi yang akan diramalkan. Keputusan
berhubungan dengan bagaimana sekolah akan diorganisir untuk tujuan pembelajaran
harus menunggu informasi spesifik atas pendaftaran. Ini dapat membantu ke arah
menjelaskan mengapa penganggaran berbasis seklolah tidak menghasilkan derajat
tingkat keterlibatan dan minat masyarakat atau staff yang diharapkan dalam
proses perencanaan .
Kritikan yang lain tentang aspek
desentralisasi adalah permasalahan dalam memikirkan formulae alokasi yang
benar-benar pantas. Ongkos mendidik anak-anak adalah suatu fungsi bagaimana
mereka dapat dikelompokkan untuk tujuan pembelajaran.Ongkos mendidik suatu
kelompok 21 anak di kelas 4 reguler pada suatu sekolah mungkin secara garis
besar kurang dari ongkos mendidik suatu kelas 28 yang berjumlah 28, tetapi
sekolah yang pertama akan menerima hanya 75 persen dari pembiayaan yang berikan
kepada yang kedua. Permasalahan dapat menjadi diperbesar pada sekolah yang
lebih kecil, di dalam multi-program sekolah dan ketika berhadapan dengan
angka-angka para siswa [yang] kecil dengan kebutuhan khusus - di mana saja
ekonomi skala tidak bisa direalisir. Bahkan canggih formulae itu
mempertimbangkan ukuran program, faktor transiency dan semacamnya tidak
menghapuskan .
Dalam beberapa contoh, perjalanan
desentralisasi berjalan lancar di luar penganggaran untuk meliputi fungsi
seperti susunan kepegawaian di tingkatan sekolah. Dalam minat membiarkan
sekolah untuk memasang anggota staff siapa yang kompatibel satu sama lain dan
dengan sasaran hasil sekolah, masing-masing kepala sekolah telah mengasumsikan
peran petugas staff. Para guru mengumumkan surplus kepada satu sekolah harus temukan
penempatan di tempat lain. Di dalam daerah besar, ini telah mendorong prosedur
staff yang pasti mempunyai suatu efek hal negatif pada moril staff.
Rintangan
sukses dari penganggaran berbasis sekolah
meliputi yang berikut:
• Ketidakhadiran beberapa "
kebutuhan" yang dikenali lebih awal dari catatan ini.
• Harapan yang terlalu tinggi.
Penganggaran School-based bukanlah suatu obat mujarab untuk memecahkan semua
dari suatu permasalahan daerah atau sekolah.
• Ketidak-sesuaian downsizing.Peran
beberapa personil mungkin berubah, kepedulian tidak harus diambil untuk
membahayakan efektivitas program sekolah.
• Kesukaran dalam membentur suatu ukuran
yang dapat dikerjakan dalam standard minimum melalui perjanjian kolektif,
kebijakan dewan/lembaga, perundang-undangan provinsial yang memastikan
fleksibilitas untuk keputusan yang penuh arti di tingkatan sekolah.
• Kepercayaan yang tidak akurat tentang
kesetaraan (equity), baik dalam pembiayaan maupun dalam program.
• Keragu-Raguan. Mereka juga mungkin cemas akan keamanan dari
posisi mereka. Singkatnya, perubahan ini menciptakan tekanan besar.
Inilah permasalahan berhubungan dengan
berbagai rencana desentralisasi yang telah dicoba. Ini meliputi: kecenderungan,
terutama mengenai waktu yang terbatas,
jumlah waktu staff, dan terutama sekali waktu pengurus, yang [itu]
dialihkan dari pendidikan ke berbagai hal anggaran,• konflik yang dapat
diciptakan oleh kompetisi untuk dana di dalam sekolah dan efek kurang baik yang
mungkin ada pada hubungan secara kolektif, jumlah fleksibilitas, yang mana
fungsi ukuran suatu sekolah, dan fakta bahwa sekolah kecil memperoleh manfaat
sedikit. Fakta bahwa implementasi
penganggaran berbasis sekolah dan jenis keterlibatan adalah tergantung
pada gaya kepemimpinan kepala sekolah,• kesukaran memelihara standard
pemeliharaan dan program yang menawarkan persamaan kesempatan bidang pendidikan
untuk anak-anak,• ketidakhadiran, dalam beberapa hal, tentang dana pengembangan
profesional terpusat di mana diperlakukan sama kepada para untuk mendukung
peluang pertumbuhan profesional individu.
Kesimpulan
Pendapat yang melandasi pengambilan
keputusan dan penganggaran berbasis sekolah adalah konsisten dengan Kebijakan
Asosiasi, yang meminta keterlibatan para guru terlatih di dalam pengambilan
keputusan berhubungan dengan pengembangan, implementasi, operasi dan evaluasi
dari program bidang pendidikan.
Bagaimanapun, beberapa bentuk
penganggaran berbasis sekolah saat ini telah
sukses menyediakan suatu peran yang penuh arti dan konsisten untuk para
guru di dalam pengambilan keputusan. Dalam banyak hal, ia telah menjadi suatu
beban waktu yang berlimpahan.
Akhirnya, pengalaman yang ada tentang
desentralisasi tidak berhubungan dengan permasalahan sekolah yakni anggaran dan
dasar sumber daya tidak cukup. Tanpa beberapa jaminan sumber daya yang cukup
itu dibuat tersedia, keterlibatan di dalam penganggaran dapat menjadikan para
guru menjadi kaki tangan keputusan pada tingkatan lain, yang mempunyai
konsekwensi terhadap pendidikan yang tidak diinginkan.
No comments:
Post a Comment